阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動“全傾全力”，能夠成為這傢被耐克和本土運動品牌前後夾攻的公司的一次成功防守反擊嗎？
選擇在2011年3月16日啟動阿迪達斯近年來最大的一次全球品牌推廣活動“all adidas 尺寸對照与adidas”(“全傾全力”)，很難不讓人們聯想到，此舉是這個全球著名運動品牌精心策劃的一次營銷反擊，因為恰恰是在整整一年之前，李寧(專欄)有限公司所發佈的2009年度財報顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷售收入，在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。
阿迪達斯在當日所帶來的新消息不僅僅隻是最新的銷售業績和市場表現——在仍然保持快速增長的中國運動裝備市場中，銷售業績呈現出哪怕高達兩位數的增長都已經被認為是常態而非新聞，還有它全新的品牌推廣方式：有史以來，阿迪達斯品牌第一次齊集旗下運動表現系列(adidas originals 敦南經典概念店与adidas Sport Performance)、運動經典系列(adidas Originals，即三葉草)、運動時尚系列(NEO, Y-3, SLVR)三大系列，讓它們悉數登臺亮相。
在各種電視臺、戶外LED屏、視頻網站和SNS網站熱播的阿迪達斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯出現，中國女影星李冰冰跟NBA籃球明星德裡克·羅斯被剪輯在一起，還有美國當紅流行女歌手凱蒂·佩裡和香港人氣藝人Angela Baby。伴隨著這些奇特跨界組合的，是一句十分巧妙的宣傳語：“adidas is all in”。負責阿迪達斯全球品牌的執行董事會成員Erich Stamminger表示：“‘all adidas’(‘全傾全力’)是阿迪達斯有史以來最大的一次市場活動，它的創意在於展現這個品牌的多樣性，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標簽。”
被譯為“全傾全力”的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，它的確非常符合阿迪達斯將旗下品牌集中起來推廣的新氣象，而比起“沒有不可能”(Nothing is Impossible)這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語，這句話也更加富於侵略性和對抗性。
的確，在觀察者們看來，阿迪達斯早就該打起精神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者，它們不僅包括老對手耐克，還有李寧和中國動向這些本土運動裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運動品牌，等等。
近幾年，在這個長長的競爭者隊列中，不僅領先者耐克逐漸拉大瞭與阿迪達斯之間的間隔，後來者李寧、安踏等也成功地縮短瞭落後的距離，甚至出現趕超的可能。“全傾全力”能夠成為阿迪達斯精心醞釀的一次防守反擊嗎？
防反戰術
與耐克所試圖扮演的叛逆小子相比，阿迪達斯的品牌形象一直更加沉穩，同時也更加多元。阿迪達斯擁有與設計師山本耀司一同推出的Y-3品牌，以及側重時尚的阿迪達斯三葉草等等，不過中國消費者最為熟悉的還是三條線的阿迪達斯運動表現系列。
在阿迪達斯穩健的經營長跑中，2008年的步伐著實有些踉蹌。除瞭全球金融危機的影響，對於北京奧運會後的市場銷售過高期望，也讓阿迪達斯在中國市場一度陷入庫存過高的尷尬，與達芙妮、百麗等分銷商的解約也將渠道問題擺在瞭阿迪達斯的面前。
好在經過一年多時間處理庫存和渠道問題之後，阿迪達斯又重新回到瞭跑道上。阿迪達斯集團全球CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)在去年底宣佈未來五年內將銷售額提高45%-50%的目標。
海納的信心中必然有一部分來自於中國運動裝備市場的高速成長。不僅僅大城市的居民已經初步形成瞭購買專業運動裝備的習慣，二三線城市甚至三四線城市的居民也開始不再穿著皮鞋、把西褲挽上一截就開始做運動，有些人甚至開始購買各種細分功能的運動裝備。
不過，抓住這波市場增長最主要脈動的還是那些本土運動品牌。快速崛起的三四線城市新增長極讓那些定位和定價都較為低端的本土品牌迎風拔節高速成長，李寧借此一舉突破此前盤旋數年的30億元年銷售額瓶頸，而安踏等後來者更是在短短幾年間就走過瞭李寧已經超過20年的發展之路，在利潤率、增長率等指標上都高出行業平均水準一大截。
因此，即便在2010年交上瞭年增長率過兩位數的成績單，阿迪達斯仍然免不瞭要面對關於中國市場戰略方面的詰問，比如李寧和安踏這樣的本土運動裝備商是否更加懂得本土市場，耐克和阿迪達斯能否在中國市場上保持住自己的領先地位……
中英混血的阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮(Colin Currie)甚至被問到瞭阿迪達斯是否需要增加更多本土高管這種尷尬的問題。不過，高嘉禮對此敏銳地進行瞭反擊，他指出，由於會計規范要求隻要將產品銷售給經銷商就可以計入財務報表，所以銷售額並不是衡量企業表現唯一的指標，售罄率(Sell-through rate)同樣值得考量。然而在這方面，曾經飽受庫存之苦的阿迪達斯現在比本土運動品牌更有優勢。更重要的是，第三方的獨立市場調查顯示，阿迪達斯仍然是消費者最為心儀的體育品牌之一，如果不考慮到預算的限制，阿迪達斯會是更多中國消費者的首選。
這倒不是高嘉禮的一面之辭，即使是本土運動品牌也承認，在品牌美譽度等維度上它們跟耐克和阿迪達斯還相距甚遠，隻是價格和渠道優勢尚且能夠吸引那些預算不夠的消費者，他們中有些人“腳上踩著李寧安踏，眼睛看著耐克阿迪”，一旦手頭的可支配收入更多，很可能就會投奔向更高端的跨國品牌陣營。始終懸在那些高速成長的本土品牌頭上的一個定時炸彈是，雖然它們現在正享受著一個成長性更高的市場所帶來的溢價，但這種局面很難一直持續下去。
首先，安踏等晉江系本土品牌體現出瞭不錯的增長，但大都依賴於整個行業的增長以及渠道下沉帶來的開店數量的增長。按照這樣的增長邏輯，很容易引起利潤率下降，2010年李寧關閉部分門店，外界就將此舉歸結於利潤率下降。
其次，本土品牌表現出的高利潤率也出於成本的優勢，而非品牌的溢價。除李寧外，大部分本土品牌並無自己的設計，一些發展迅猛的晉江當地品牌也坦言，抄襲模仿嚴重，如果撕掉標簽，消費者基本不可能區分出產品出自誰傢。雖然在服裝市場，運動裝備是對設計、時尚最為不看重的一支，但隨著消費者的成熟，以及市場競爭的激烈，這樣的品牌很難形成自己的風格與競爭力。
跨國公司對於中國市場的收割策略往往成熟而富有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優勢也會在跨國公司的渠道下沉中慢慢消失。這樣的例子曾經出現在手機、電視機等多個產業，未來它也很可能會在運動裝備產業中重演，阿迪達斯等待的正是這樣的一個反擊機會。
品牌譜系
跟大眾、西門子等德系品牌一樣，阿迪達斯也是一個搭建品牌金字塔的高手。2000年，阿迪達斯成為行業中第一傢將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司。
現在，以消費者對於運動的熱衷程度為基本維度，阿迪達斯將全球消費者細分為七大類，最左邊是配備專業運動裝備的職業運動員，最右邊是對運動裝備幾乎沒有需求但對時尚度有要求的宅男腐女，阿迪達斯試圖吸引從左到右的全部消費者，重點瞄準中間那部分主流大眾。這個多樣的品牌譜系中既包括平價的NEO，也包括較為昂貴的Y-3，側重功能性的運動表現系列和側重時尚的三葉草，等等。
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